Efficiënt vergaderen blijft werk in uitvoering

 

Als huisarts bent u heel wat tijd kwijt aan vergaderen, waarschijnlijk vooral met collega-huisartsen. Hoe zorgt u er in een maatschap of een gezondheidscentrum voor dat die vergadertijd zo efficiënt mogelijk wordt benut? Theo Bollerman, docent aan de LHV Academie, geeft tips. Huisarts Carien Dagnelie plukt er inmiddels de vruchten van. ‘Ik gooi vaker bijtijds vragen in de groep.’

Tip: lees hier het volledige artikel

‘Tien jaar geleden gingen we bij elkaar zitten en stelde iemand de vraag: “Wie heeft er nog wat?” Zo gaat het gelukkig al jarenlang niet meer, maar efficiënt vergaderen blijft een enorme uitdaging. Terwijl dat natuurlijk wel moet. Wij vergaderen met negen huisartsen anderhalf uur – reken maar uit wat dat kost.’ Carien Dagnelie is voorzitter van het huisartsenoverleg in het Rotterdamse gezondheidscentrum waar negen huisartsen van vier praktijken eens in de vier à zes weken samen om tafel zitten. Afgelopen voorjaar volgden ze met z’n allen de workshop efficiënt vergaderen van de LHV Academie (zie kader ‘Wilt u ook efficiënter vergaderen?’).

‘De tijdsbewaking was een van onze grootste moeilijkheden’, vertelt Dagnelie. ‘Als we een agenda hadden met tien punten, kwamen we soms aan het tiende punt niet meer toe omdat in de eerste onderwerpen al te veel tijd ging zitten. Bovendien verliep de vergadering vaak wat ongestructureerd. Ik wist ook niet goed of we bij bepaalde besluiten wel alle alternatieven goed aan de orde hadden gehad of dat er toch nog elementen onderbelicht waren.’ En dan was er nog het praktische probleem dat de huisartsen niet altijd duidelijke vervolgafspraken maakten. Niet alleen: wie gaat wat doen, maar ook: wanneer is het klaar? ‘Als je dat niet goed afspreekt en vastlegt, komt een onderwerp steeds terug’, merkte Dagnelie.

Vergaderreglement

Theo Bollerman is een van de docenten die de workshop van de LHV Academie geeft. Hij ziet bij huisartsen nogal eens de valkuil van het ‘eigen winkeltje’. ‘Huisartsen zijn altijd kleine neringdoenden geweest die alle beslissingen over hun praktijk zelf namen, tot en met de kleur van de theekopjes. Het idee van het eigen winkeltje zit besluitvormingsprocessen nogal eens in de weg. Ik heb bijvoorbeeld eens een vergadering bijgewoond van zeven huisartsen die samen een groot pand hadden betrokken en een nieuw, gezamenlijk logo wilden. Dat hadden ze op zich goed aangepakt: één collega was gemandateerd, deze had een reclamebureau ingeschakeld dat een paar voorstellen had gedaan. Uiteindelijk waren er twee overgebleven waar de groep een besluit over zou nemen. De vergadering duurde anderhalf uur en de conclusie was dat geen van beide goed was, want over geen van beide was iedereen het eens. Er is dus in de voorbereiding iets misgegaan. Er hadden procesafspraken moeten zijn: willen we wel één collega mandateren voor dit onderwerp, met welke meerderheid willen we straks het besluit nemen? Huisartsen willen altijd liefst consensus, maar je kunt afspreken wanneer dat wel of niet noodzakelijk is.’

Bollerman pleit voor een ‘vergaderreglement’ voor huisartsen die op gelijke voet met elkaar samenwerken. In dat reglement – niet te verwarren met de statuten of het huishoudelijk reglement van een samenwerkingsverband – kunnen zaken worden vastgelegd als: over welke onderwerpen willen we met welke meerderheid besluiten, wat doen we als iemand niet bij een vergadering aanwezig kan zijn of later komt, hoe organiseren we de voorbereiding van vergaderingen, wie maakt notulen en wanneer moeten die klaar zijn.’

Gezamenlijke valkuilen

Eén belangrijke vraag zou aan dat vergaderreglement vooraf moeten gaan, zegt Bollerman: wat is ons groepsprofiel? Daarmee kan een samenwerkingsverband de gezamenlijke valkuilen ontdekken. Bollerman haalt wederom een praktijkvoorbeeld aan van een maatschap van vijf huisartsen die al twee jaar om de twee weken vergaderde, maar naar eigen zeggen ‘nog geen enkel besluit had durven nemen’. ‘Toen we het groepsprofiel opstelden, bleek de gemeenschappelijke deler te zijn: conflictmijdend en perfectionistisch. Deze huisartsen wilden alleen besluiten nemen als ze 100 procent zeker wisten dat dat het goede besluit was en ze wilden er geen botsingen over krijgen. Dat ging dus niet.’ De simpele oplossing bleek te zitten in het uitruilen van voorkeuren. ‘De een kreeg z’n zin met rode theekopjes en de ander met een Karel Appel aan de muur – bij wijze van spreken’, zegt Bollerman. ‘Binnen een halfuur hadden ze een hele rits besluiten genomen.’

Het bespreken van het groepsprofiel én het vaststellen van een vergaderreglement is een goed uitgangspunt voor efficiënt vergaderen. Vervolgens zit de winst vooral in een goede aanpak van de drie fases: de voorbereiding, de vergadering zelf en het vervolg ervan.

Carien Dagnelie merkt inmiddels het resultaat van een goede voorbereiding. ‘Als voorzitter ben ik me er meer van bewust dat ik vragen bijtijds in de groep moet gooien. Ik plak nu vaak stukjes uit mails in de agenda, zodat iedereen er alvast over kan nadenken. Vaak vraag ik nog extra informatie bij degene die het punt heeft ingebracht. Als voorzitter moet je mensen die een bepaald punt aandragen, stimuleren om daar ook de vragen bij mee te sturen. Per punt geven we op de agenda aan wat het doel is van de vergadering, bijvoorbeeld meningsvorming, besluitvorming of informatie.’ Bovendien is ze strenger geworden op de agenda. Een collega die mailt dat er tijdens de vergadering ‘ook nog over de telefonische bereikbaarheid en overbelasting van de assistentes gesproken moet worden’, krijgt te horen dat dat zo onvoorbereid een te groot onderwerp is om nog even snel toe te voegen. ‘Dat zou ik voorheen nooit hebben gedaan. Een goede voorbereiding helpt mij dus ook om mijn rol als voorzitter beter te nemen.’

‘Voorleggertje’

‘Onvoorbereid vergaderen is zinloos’, stelt Bollerman. ‘Het “voorleggertje” – de informatie vooraf met te bespreken vragen en doel van de bespreking – kun je zien als een huiswerkopdracht. Lezen gaat ongeveer drie keer zo snel als mondeling vertelde informatie tot je nemen. Die informatie vooraf op papier hoeft niet volgens de regels der kunst te zijn, het is hoe dan ook efficiënter dan het “wel even in de vergadering vertellen”. Bovendien: als je dat doet, begint het nadenkproces bij de anderen dán pas.’

Zo werkt het in het Rotterdamse gezondheidscentrum inmiddels ook, vertelt Dagnelie. ‘We hebben een vollediger agenda voorafgaand aan de vergadering én vooraf is duidelijk hoeveel tijd we ongeveer per punt hebben, zodat we niet in tijdnood komen. We doen de moeilijkste dingen eerst – ook een belangrijke tip die we van de workshop hebben meegenomen.’

Tijdens de vergadering zelf is het de kunst om halfopen vragen te stellen, vertelt Bollerman. ‘Voor veel beslissingen is draagvlak nodig, dus een simpele stemronde met voor en tegen, is niet genoeg. Maar als je heel open vraagt “Nog iemand opmerkingen over de financiën?”, dan geef je ongebreideld ruimte. In iedere vergadering is wel een dominante kletsmajoor; het beste is om diens ruimte vooraf in te perken. Dat doe je bijvoorbeeld door te vragen “Wat denken jullie dat de oorzaken zijn van dit probleem?” Als iemand dan begint uit te weiden over oplossingen, kun je gelegitimeerd ingrijpen: “Sorry, maar ik vroeg wat de oorzaken zijn”. De voorzitter hoeft als primus inter pares niet streng te zijn op de inhoud, maar wél op de structuur. De kwaliteit van de vraagstelling is daarbij reuze belangrijk. Evenals trouwens oog voor non-verbale signalen. Als je meteen al merkt dat iedereen het wel zo’n beetje eens is over een onderwerp, hoef je misschien niet het hele rondje af te maken.’

Net als een goede voorbereiding, is ook een zorgvuldige afhechting van een vergadering belangrijk. Bollerman spreekt van de ‘drie w’s’ die noodzakelijk zijn om afspraken gerealiseerd te krijgen: wie, wat wanneer? Dagnelie: ‘Voorheen spraken we vaak wel af wie ergens mee aan de slag ging, maar niet wanneer het klaar moest zijn. Dat gaat nu wel iets beter, maar het blijft werk in uitvoering. Ik weet van mezelf dat dit niet mijn sterkste punt is. In de workshop hebben we geleerd dat hier een belangrijke taak ligt voor de secretaris, maar die hebben wij niet. Toch is het fijn als je als voorzitter een sparring partner hebt, ook in de voorbereiding. Wellicht kunnen we daar nog betere afspraken over maken.’

Andere overleggen

Huisartsen vergaderen natuurlijk niet alleen met elkaar, maar ook met steeds meer mensen binnen en buiten de zorg. Voor Dagnelie zit daar minder een probleem omdat zij daaraan minder deelneemt.  ‘Meestal nemen anderen dan het voortouw. Binnen het gezondheidscentrum ben ik voorzitter, net als overigens in de hagro. Ook daar ben ik me er inmiddels van bewust dat we de agenda wat verder van tevoren moeten opstellen om het overleg meer inhoud te geven en constructiever te laten verlopen. Tijdens de vergadering gaf ik al zoveel mogelijk iedereen het woord. Ik denk dat ik me er nu nog meer van bewust ben dat ieder perspectief aan bod moet komen.’

Dat anderen het voortouw nemen bij vergaderingen buiten de eigen maatschap of het eigen gezondheidscentrum, is volgens Bollerman voor veel huisartsen juist wél een probleem. ‘Op al die werkgroepen en overleggen heb je als huisartsen beduidend minder invloed. Het beste wat je in zo’n geval kunt doen, is verwachtingenmanagement: “Ik heb drie kwartier. Kunnen we de punten waar ik bij moet zijn, als eerste bespreken?”

Een paar ‘gouden tips’ voor efficiënt vergaderen:

Stel een reglement op met algemene regels voor voorbereiding, verloop en vervolg van de vergadering.

Zorg voor achtergrondinformatie en gedachtenvormende vragen vooraf.

Stel tijdens de vergadering halfopen vragen. Niet: ‘Wie heeft er nog wat over…’, maar: ‘Wie heeft gedachten over een mogelijk oplossing voor…’.

Notulen kunnen kort zijn als er weinig discussie is. Als er wél meningsverschil of belangenverschil is, zorg dan voor een goede samenvatting van de discussie, zonder te zeer op details in te gaan. Genomen besluiten zorgvuldig vastleggen kan gedoe achteraf voorkomen.

Notuleer bij afspraken altijd: wat is afgesproken, wie gaat ermee aan de slag, wanneer is het klaar.

Wilt u ook efficiënter vergaderen?

Hebt u moeite met vergaderingen die ongestructureerd verlopen en die te weinig concrete resultaten hebben? Dan kunt u – met uw collega’s in maatschap of gezondheidscentrum – de workshop ‘Efficiënt vergaderen’ van de LHV Academie volgen. U leert hoe u een vergadering effectief voorbereidt, efficiënt laat verlopen en zorgt dat de afspraken worden nagekomen. De workshop wordt gegeven door Theo Bollerman of Lucie Douwes Dekker, op een locatie naar uw keuze en duurt een dagdeel.

Meer informatie op lhv.nl/academie.